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Modello di “Bussola del Business” BSC-SMART PILOT

L’originale metodologia “Smart Pilot” qui presentata è in grado di colmare un grosso “gap” presente nel metodo della “Balanced Scorecard (BSC)” tradizionale. Vale a dire, che non solo è possibile con “Smart Pilot” realizzare una sorta di “Bussola” di riferimento per il controllo in progress della “Rotta” di sviluppo del nostro Business, ma anche ottenere il Bilanciamento Automatico dei pesi finali delle 4 Prospettive (secondo Kaplan) in coerenza alle decisioni del Consiglio di Amministrazione. Infatti, a seconda delle decisioni orientate allo sviluppo e redditività del business (prodotto/servizio), piuttosto che alla sua re-ingegnerizzazione, ci si sposta rispettivamente a destra o a sinistra del punto  di incrocio CVo, ottenendo i contributi percentuali bilanciati delle 4 Prospettive.

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SCENARIO DI RIFERIMENTO
I maggiori fattori di successo della gestione strategica di una impresa sono principalmente la formulazione e l’attuazione della strategia:

  • la formulazione della strategia è comprendere dove l’azienda è oggi e decidere dove dovrebbe essere domani;
  • l’attuazione consiste nel decidere come portare l’azienda da dove si trova oggi a dove dovrebbe essere domani.

Un’efficace attuazione della strategia richiede uno sforzo costante per accordare e mettere “in sintonia” (o bilanciare) gli elementi base che guidano l’organizzazione (v. le 4 Prospettive). Il BSC- Balanced Scorecard è un modello metodologico, già introdotto da M.Porter nel 1980 (MAC) e poi ripreso e completato da Kaplan e D.P. Norton nel 1994, riguardante la misurazione multidimensionale delle performance aziendali al fine di controllare l’attuazione delle strategie attraverso obiettivi misurabili.
Lo “Stato dell’Arte” relativo alle soluzioni software BSC disponibili sul mercato (Ergometrics, Predicate Logics, 4GHI Solutions, Active Strategy, QPR7 Scorecard, SAS Institute, SEM Bilance Scorecard, ProDacapo, SNC, Cognos Metrics Manager, Sigma Scorecard, Cedar, Nemo, Simpel Scorecard, ecc.), si caratterizza per la mancanza di uno standard procedurale.
In altri termini, tutte le soluzioni fanno riferimento ai “KPI” (Indicatori di Performance) alle 4 Prospettive (v. Economico-Finanziaria, Mercato, Processi Interni e Personale) e alle “Strategy Maps”, ma, riguardo al “come” si debba “bilanciare i pesi” ai diversi livelli di inferenza tra i KPI e la strategia aziendale, esiste una notevole disomogeneità di procedure.
Basti pensare che il peso che viene dato alle 4 Prospettive Kaplan per derivarne la valutazione complessiva dell’azienda offre ∞4 soluzioni, ovvero, ad es.10 managers ad es., potrebbero dare 104 soluzioni di pesi differenti (%Eco-Fin, %Mercato, %Proc-Int., %Personale), rispetto alla valutazione della stessa strategia, pur rispettando la scala di importanza relativa dei pesi stessi.

IDEA BASE
Al fine di definire una procedura oggettiva per l’utilizzo delle scorecards e del BSC in generale, l’idea alla base delle attività di ricerca della presente proposta, è quella di razionalizzare e supportare la definizione e l’utilizzo dei pesi di bilanciamento al livello strategico delle 4 Prospettive “Kaplan” attraverso “Strategy Maps” dinamiche, nonché razionalizzare la definizione e l’utilizzo dei pesi degli indicatori KPI.

RISULTATI ATTESI
I risultati attesi vertono sullo sviluppo delle seguenti funzionalità del BSC a valore aggiunto:

  1. la realizzazione di una “bussola” di gestione della rotta strategica (rispetto alla strategia di riferimento), in grado di fornire, periodo per periodo esaminato, gli eventuali scostamenti e gli opportuni interventi correttivi per ciascuna delle 4 Prospettive della BSC;
  2. la realizzazione di modello di “Strategy Map” e di simulazione previsionale tale che a partire dagli indicatori di performance della BSC, si riesca a stimare i pesi di bilanciamento delle 4 Prospettive e le grandezze future (Ros, ecc.)

PRINCIPIO ISPIRATORE
Il principio ispiratore alla base della ricerca della soluzione ai risultati attesi è quello che considera l’attività d’impresa suddivisibile in Unità Strategiche di Business SBU, ciascuna caratterizzata da un proprio ciclo di vita e da una dinamica di sviluppo delle diverse fasi di “introduzione”, “crescita”, “maturità” e “declino”.
Il ciclo di vita CV di una SBU non è da considerarsi, in questo caso, una variabile solo del tempo, ma anche delle diverse vicissitudini cui è sottoposta, in un certo momento preso in esame, una organizzazione d’impresa, durante la sua permanenza nel mercato.
Ad esempio: un’impresa operante al tempo t in un determinato settore SBU, caratterizzato da un definito livello di ciclo di vita CVt (corrispondente ad es. alla fase di “crescita”), nel momento in cui opera trasformazioni radicali nell’SBU potrebbe trovarsi in una posizione all’“indietro”, con un corrispondente CV della particolare SBU appartenente ad es. alla fase di “introduzione nel mercato”.
In generale, un determinato settore di SBU viene definito dai seguenti parametri:

  • CVo: ciclo di vita medio per la fase di “crescita” del business
  • So: caratteristica di dinamicità del Business (ad es.: sett. “telefonini” rispetto alla produzione dell’acciaio, ecc.): più alto è il suo valore, più è lungo il tempo di crescita del business e la vita utile dell’SBU.

Nella figura che segue è possibile osservare come la curva dell’SBU/CV possa rappresentare i diversi possibili tipi di business, da quelli più tradizionali o più lenti, a quelli più veloci e che si esauriscono nel giro di pochissimi anni. Considerando quindi, l’attività di un’impresa suddivisa in una o più SBU, è possibile sviluppare una “traccia” del posizionamento della stessa rispetto a dei prefissati obiettivi strategici. Identificando detto posizionamento con il livello di SBU (sulle ordinate della Fig.1 seguente), ovvero con il particolare valore di CV assunto da SBU in un determinato periodo di osservazione t, si tratta di identificare le relazioni funzionali tra gli Indicatori di Performance KPI e il CVt così considerato, per ottenere il possibile posizionamento del business nel periodo.

SPilot1Unità Strategica di Business SBU e relativo Ciclo di Vita CV

Strategic ROUTE Control “Smart Pilot” is able to detect every probably mismatching between a prefixed Strategic Route and the real actual position of a business. In fact, every business dynamic trend is characterized by two basic parameter: CVo = number of years to reach growing phase (neutral point) So  =  shape of trend – characteristic of the type of Business: more high value means slow business dynamic and long life-cycle (i.e. So=0,3 average value) CVt: = actual position of Business (at time t) CVmax= 2*(So/Log1,5)+CVo Maximum value of CV (Business Maturity) For example, if we start with a traditional Business unit and our Business Strategy has prefixed a CV* (related to business dynamic), that is, a prevision of reaching the business growing phase after a number (=t) of years, we can control in every moment (t) the Business Route, by calculating the eventual difference between CV* and CVt.

ΔCV = CV*– CVt :  ROUTE Mismatching => Out of Strategy

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D’altra parte, considerando che la curva SBU/CV è rappresentativa dei risultati economicofinanziari di un’impresa nelle diverse fasi di introduzione della SBU, crescita, maturità e declino, è possibile considerare tale curva rappresentativa (Fig.) della Prospettiva Economico-Finanziaria (ECO-FIN, v. Fig. preced.). Analogamente, potendosi esprimere il potenziale delle risorse umane in funzione del proprio “Skill”, ovvero della “Curva di Esperienza” media fornita all’impresa, è possibile, considerare, in prima approssimazione, un legame diretto con la rappresentazione della Prospettiva del Personale (PERSON) nelle diverse fasi di sviluppo della SBU/CV.
La curva rappresentativa della Prospettiva di Mercato viene infine derivata in coerenza con quella ECO-FIN, mentre quella relativa alla Prospettiva dei Processi Interni (PRO-INT) si ricava derivandola dalle precedenti tre, attraverso una serie di vincoli costruttivi, illustrati nel punto seguente.

SPilot3

Curve dei Pesi di Bilanciamento delle 4 Prospettive – “Strategy Map”

Modalità di Costruzione del Grafico di Fig.: le 4 curve devono rispettare le seguenti condizioni:

  1. Nel campo di “crescita” dell’SBU: %ECO-FIN + %MERCATO +%PRO-INT +%PERSONALE = 100%
  2. Esistenza di un “Punto Neutro”: %ECO-FIN = %MERCATO =%PRO-INT =%PERSONALE = 25%
  3. Appartenenza alla famiglia di curve caratteristiche relazionabili alle 4 Prospettive di Kaplan

E’ da notare come sia possibile determinare il CV al tempo t di una SBU e confrontarlo con un valore CV* preso come riferimento nella formulazione della strategia, se consideriamo le correlazioni con gli indicatori di performance KPI.
Ad esempio, considerando il solo ROS (Return of Sale) e tralasciando gli aspetti algoritmici di calcolo,
un’impresa operante in un business SBU caratterizzato da un CVo = 4 anni e un So = 0,6, con un ROS = 10% (ROSmax = 25%), si troverebbe ad avere (in definite condizioni) un CVt=3,9 anni, mentre per un ROS =15% un CVt=5,88 anni.
Definire una strategia significa anche definire per una determinata SBU a quale punto del ciclo di vita
CV* ci si vuole posizionare. Pertanto, il valore di ΔCV = CV*-CVt, definisce lo “scostamento di rotta” rispetto al CV* che si sta verificando al tempo t.

SPilot2SPilot44

In definitiva, stabilire una strategia significa non solo definire CV*, ma anche, nel quadro di curve sottostanti, i pesi % rispetto alle 4 Prospettive (intersezione della retta verticale passante per CV*).
Così si ottengono anche le informazioni relative agli scostamenti percentuali riferiti alle singole prospettive.

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Scorecard Balancing (BSC) In reference to Balance Scorecard approach with Kaplan’s 4 Perspectives [4][31] [32] [33], we can consider the following type of  normalized business curves (Fig. 2.13) or Business Drivers:

  • a) Resource Experience (Skill, Technology)
  • b) Economic Business Return (in Life-Cycle)
  • c) Internal Procedures (i.e. as  Quality System)
  • d) Market Development (i.e. as  Customer Satisfaction)

If  we consider the projection of CVt on the graphic about Kaplan’s 4 Perspectives, by crossing of lines we get the perceptual value (weight) of each of Business Drivers. Important Note N.1: it is possible to notice how the Kaplan’s 4 Prospective have a common crossing point, characterized with a weight of 25% (so 4 x 25% = 100%). But if we consider every other intersection among 4 Curves, we have always that the sum of the four contributes is equal to100%. All that above mentioned, it means that the weights of the Kaplan’s 4 Prospective are automatically and objectively detectable on the base of a logic economic Business Modelling (SMART PILOT) and not only on base of decision of manager in charge. This is an IMPORTANT UPGRADE in reference to traditional BSC approach [4][31][34]. Important Note N.2: it is important to notice how a Business Active Strategy is relate to Kaplan’s 4 Prospective:

  • a) in reference to CVo (crossing point), if we move on its right (more Business Return) we need to increase Market rate and Business Return rate;
  • b) if we move on its left (Business Re-Engineering), we need to re-invest on Resource Experience and accept a lower Business Return.

SPilot3

Crossing Weight of Kaplan’s Perspectives

SPilot4

(SMART PILOT software tool – ingmappa.com)

The “SmartPilot” Methodology SmartPilot methodology is based on “Active Strategy Pilot Map” (ANOVA’s copyrighthttp://www.anovastudi.com).

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Informazioni su Giovanni Mappa

R&D Innovation Manager – Ingegnere tecnologo e ricercatore industriale, operante negli ambiti interdisciplinari dell’Ingegneria della Conoscenza (Industria 4.0) per lo sviluppo dell’innovazione e del business nelle PMI.

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