Categoria: Formazione Interdisciplinare

Creativity and Innovation Knowledge Model

The first step, before introducing the “Knowledge Model of Innovation” concept is to distinguish the meaning of terms Creativity, Innovation and Invention.

• The creativity concept, is known as ability of creating something new, either a new idea, concept or method.
• Innovation refers to creation of value and development of better or more effective products, processes, technologies, team or organization, etc., by using creativity to enhance their performance.

We have to pay attention, to the term Invention, that differs from innovation and generally it signifies a substantial positive change compared to incremental changes in reference to state of the art. In other words, creativity is necessary as prerequisite to develop innovation, but innovation requires more than one skill: having a good idea it easy with creativity or fortune, it more and more difficult to put it into practice (making innovation)!

The “Stress-Performance” Curve development

To understand how developing a Knowledge Model of Innovation, we may to consider the “Stress/Performance Curve”, that relates the rate of mental concentration (positive stress) with our rate of performance (i.e. in making a job). If an activity is easy and it not requires much attention, our performance are at minimum. In a normal work, we are committed, trying to do best we can: normal stress/normal performance up to our maximum.

Fig.2.17 –  The “Stress-Performance”Curve: the Creativity Area

Happens to everyone, at least once in his life, some event that makes us able to have very high level of performance, much more of our normal references, without feeling the stress. In that case, we amazed and we ask ourselves why? The answer is simple: we have had an high emotional involvement, an high passion level in making that job, so we did it without realizing it.

One may think that it necessary to be a genius to work with high level of performance without stress… This seems to be completely  wrong. In fact, a genius is in some way  like a fool, unreliable and out of a normal work scenario. We must think that it exist a category of persons that is able to have high performance without stress: they are children when they are playing!

So, when we are working with the enthusiasm and passion of child, we are able to have naturally high performance. Naturally, in the “Creativity Area” of Stress-Performance Curve (Fig. 2.16, Fig.2.17), for children “Creativity” means “Fantasy”; for adult it means “Fantasy + Concreteness”.

“Choose a job you love and you will never have to work a day in your life.” (Confucius)

In the Fig. 2.18 we can see about the evolution of the innovation concept , from the linear model having R&D as the starting point, to the systemic model in which innovation arises from complex interactions (scenario) between individuals, organizations and their operating environments, it demonstrates that innovation policies and practices, must extend their focus beyond the link with research.

Business innovation involves a wide spectrum of original concepts, including development of new business models, organizational innovation, business application of technology and communications, new management techniques, environmental efficiency, new forms of stakeholder participation, transport and finance.

To put into practice Creativity developing Innovation, we need to refer to right scenario of skills, organization, management. Different scenarios give different outcomes in terms of Innovation.

For example, (Fig. 2.18) if we consider as innovation basic components “Creative Chaos” (work approach) and “Guide of Structure” (management), we have the following scenarios:

• a) DREAM: Strong creative chaos x Weak guiding structure
• b) CONVEYOR: Weak creative chaos x Strong Guiding structure
• c)  JAZZ: Strong creative chaos x Strong guiding structure

Fig.2.18 –  Innovation scenario

The new knowledge-based economy, combined with an increase in highly capable global competition, demands a renewed emphasis on innovation.

This new economy is led by those who innovate – create, find and/or combine knowledge into new products, services, and distribution methods – faster than their competitors.

Innovation is above all spurred by entrepreneurial action, aimed at creating value through the application of knowledge.

“Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. The act that endows resources with a new capacity to create wealth.” (Peter F. Drucker)

“Without order nothing can exist – without chaos nothing can evolve.“ – (Vadim Kotelnikov) [30]

“Anyone who has never made a mistake has never tried anything new.” (A. Einstein)

Until recently, innovation has been seen principally as the means to turn research results into commercially successful products, but not all research leads to innovation and not all innovation is research-based.

L’originale metodologia “Smart Pilot” qui presentata è in grado di colmare un grosso “gap” presente nel metodo della “Balanced Scorecard (BSC)” tradizionale. Vale a dire, che non solo è possibile con “Smart Pilot” realizzare una sorta di “Bussola” di riferimento per il controllo in progress della “Rotta” di sviluppo del nostro Business, ma anche ottenere il Bilanciamento Automatico dei pesi finali delle 4 Prospettive (secondo Kaplan) in coerenza alle decisioni del Consiglio di Amministrazione. Infatti, a seconda delle decisioni orientate allo sviluppo e redditività del business (prodotto/servizio), piuttosto che alla sua re-ingegnerizzazione, ci si sposta rispettivamente a destra o a sinistra del punto  di incrocio CVo, ottenendo i contributi percentuali bilanciati delle 4 Prospettive.

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SCENARIO DI RIFERIMENTO
I maggiori fattori di successo della gestione strategica di una impresa sono principalmente la formulazione e l’attuazione della strategia:

• la formulazione della strategia è comprendere dove l’azienda è oggi e decidere dove dovrebbe essere domani;
• l’attuazione consiste nel decidere come portare l’azienda da dove si trova oggi a dove dovrebbe essere domani.

Un’efficace attuazione della strategia richiede uno sforzo costante per accordare e mettere “in sintonia” (o bilanciare) gli elementi base che guidano l’organizzazione (v. le 4 Prospettive). Il BSC- Balanced Scorecard è un modello metodologico, già introdotto da M.Porter nel 1980 (MAC) e poi ripreso e completato da Kaplan e D.P. Norton nel 1994, riguardante la misurazione multidimensionale delle performance aziendali al fine di controllare l’attuazione delle strategie attraverso obiettivi misurabili.
Lo “Stato dell’Arte” relativo alle soluzioni software BSC disponibili sul mercato (Ergometrics, Predicate Logics, 4GHI Solutions, Active Strategy, QPR7 Scorecard, SAS Institute, SEM Bilance Scorecard, ProDacapo, SNC, Cognos Metrics Manager, Sigma Scorecard, Cedar, Nemo, Simpel Scorecard, ecc.), si caratterizza per la mancanza di uno standard procedurale.
In altri termini, tutte le soluzioni fanno riferimento ai “KPI” (Indicatori di Performance) alle 4 Prospettive (v. Economico-Finanziaria, Mercato, Processi Interni e Personale) e alle “Strategy Maps”, ma, riguardo al “come” si debba “bilanciare i pesi” ai diversi livelli di inferenza tra i KPI e la strategia aziendale, esiste una notevole disomogeneità di procedure.
Basti pensare che il peso che viene dato alle 4 Prospettive Kaplan per derivarne la valutazione complessiva dell’azienda offre ∞4 soluzioni, ovvero, ad es.10 managers ad es., potrebbero dare 104 soluzioni di pesi differenti (%Eco-Fin, %Mercato, %Proc-Int., %Personale), rispetto alla valutazione della stessa strategia, pur rispettando la scala di importanza relativa dei pesi stessi.

IDEA BASE
Al fine di definire una procedura oggettiva per l’utilizzo delle scorecards e del BSC in generale, l’idea alla base delle attività di ricerca della presente proposta, è quella di razionalizzare e supportare la definizione e l’utilizzo dei pesi di bilanciamento al livello strategico delle 4 Prospettive “Kaplan” attraverso “Strategy Maps” dinamiche, nonché razionalizzare la definizione e l’utilizzo dei pesi degli indicatori KPI.

RISULTATI ATTESI
I risultati attesi vertono sullo sviluppo delle seguenti funzionalità del BSC a valore aggiunto:

1. la realizzazione di una “bussola” di gestione della rotta strategica (rispetto alla strategia di riferimento), in grado di fornire, periodo per periodo esaminato, gli eventuali scostamenti e gli opportuni interventi correttivi per ciascuna delle 4 Prospettive della BSC;
2. la realizzazione di modello di “Strategy Map” e di simulazione previsionale tale che a partire dagli indicatori di performance della BSC, si riesca a stimare i pesi di bilanciamento delle 4 Prospettive e le grandezze future (Ros, ecc.)

PRINCIPIO ISPIRATORE
Il principio ispiratore alla base della ricerca della soluzione ai risultati attesi è quello che considera l’attività d’impresa suddivisibile in Unità Strategiche di Business SBU, ciascuna caratterizzata da un proprio ciclo di vita e da una dinamica di sviluppo delle diverse fasi di “introduzione”, “crescita”, “maturità” e “declino”.
Il ciclo di vita CV di una SBU non è da considerarsi, in questo caso, una variabile solo del tempo, ma anche delle diverse vicissitudini cui è sottoposta, in un certo momento preso in esame, una organizzazione d’impresa, durante la sua permanenza nel mercato.
Ad esempio: un’impresa operante al tempo t in un determinato settore SBU, caratterizzato da un definito livello di ciclo di vita CVt (corrispondente ad es. alla fase di “crescita”), nel momento in cui opera trasformazioni radicali nell’SBU potrebbe trovarsi in una posizione all’“indietro”, con un corrispondente CV della particolare SBU appartenente ad es. alla fase di “introduzione nel mercato”.
In generale, un determinato settore di SBU viene definito dai seguenti parametri:

• CVo: ciclo di vita medio per la fase di “crescita” del business
• So: caratteristica di dinamicità del Business (ad es.: sett. “telefonini” rispetto alla produzione dell’acciaio, ecc.): più alto è il suo valore, più è lungo il tempo di crescita del business e la vita utile dell’SBU.

Nella figura che segue è possibile osservare come la curva dell’SBU/CV possa rappresentare i diversi possibili tipi di business, da quelli più tradizionali o più lenti, a quelli più veloci e che si esauriscono nel giro di pochissimi anni. Considerando quindi, l’attività di un’impresa suddivisa in una o più SBU, è possibile sviluppare una “traccia” del posizionamento della stessa rispetto a dei prefissati obiettivi strategici. Identificando detto posizionamento con il livello di SBU (sulle ordinate della Fig.1 seguente), ovvero con il particolare valore di CV assunto da SBU in un determinato periodo di osservazione t, si tratta di identificare le relazioni funzionali tra gli Indicatori di Performance KPI e il CVt così considerato, per ottenere il possibile posizionamento del business nel periodo.

Unità Strategica di Business SBU e relativo Ciclo di Vita CV

Strategic ROUTE Control “Smart Pilot” is able to detect every probably mismatching between a prefixed Strategic Route and the real actual position of a business. In fact, every business dynamic trend is characterized by two basic parameter: CVo = number of years to reach growing phase (neutral point) So  =  shape of trend – characteristic of the type of Business: more high value means slow business dynamic and long life-cycle (i.e. So=0,3 average value) CVt: = actual position of Business (at time t) CVmax= 2*(So/Log1,5)+CVo Maximum value of CV (Business Maturity) For example, if we start with a traditional Business unit and our Business Strategy has prefixed a CV* (related to business dynamic), that is, a prevision of reaching the business growing phase after a number (=t) of years, we can control in every moment (t) the Business Route, by calculating the eventual difference between CV* and CVt.

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D’altra parte, considerando che la curva SBU/CV è rappresentativa dei risultati economicofinanziari di un’impresa nelle diverse fasi di introduzione della SBU, crescita, maturità e declino, è possibile considerare tale curva rappresentativa (Fig.) della Prospettiva Economico-Finanziaria (ECO-FIN, v. Fig. preced.). Analogamente, potendosi esprimere il potenziale delle risorse umane in funzione del proprio “Skill”, ovvero della “Curva di Esperienza” media fornita all’impresa, è possibile, considerare, in prima approssimazione, un legame diretto con la rappresentazione della Prospettiva del Personale (PERSON) nelle diverse fasi di sviluppo della SBU/CV.
La curva rappresentativa della Prospettiva di Mercato viene infine derivata in coerenza con quella ECO-FIN, mentre quella relativa alla Prospettiva dei Processi Interni (PRO-INT) si ricava derivandola dalle precedenti tre, attraverso una serie di vincoli costruttivi, illustrati nel punto seguente.

Curve dei Pesi di Bilanciamento delle 4 Prospettive – “Strategy Map”

Modalità di Costruzione del Grafico di Fig.: le 4 curve devono rispettare le seguenti condizioni:

1. Nel campo di “crescita” dell’SBU: %ECO-FIN + %MERCATO +%PRO-INT +%PERSONALE = 100%
2. Esistenza di un “Punto Neutro”: %ECO-FIN = %MERCATO =%PRO-INT =%PERSONALE = 25%
3. Appartenenza alla famiglia di curve caratteristiche relazionabili alle 4 Prospettive di Kaplan

E’ da notare come sia possibile determinare il CV al tempo t di una SBU e confrontarlo con un valore CV* preso come riferimento nella formulazione della strategia, se consideriamo le correlazioni con gli indicatori di performance KPI.
Ad esempio, considerando il solo ROS (Return of Sale) e tralasciando gli aspetti algoritmici di calcolo,
un’impresa operante in un business SBU caratterizzato da un CVo = 4 anni e un So = 0,6, con un ROS = 10% (ROSmax = 25%), si troverebbe ad avere (in definite condizioni) un CVt=3,9 anni, mentre per un ROS =15% un CVt=5,88 anni.
Definire una strategia significa anche definire per una determinata SBU a quale punto del ciclo di vita
CV* ci si vuole posizionare. Pertanto, il valore di ΔCV = CV*-CVt, definisce lo “scostamento di rotta” rispetto al CV* che si sta verificando al tempo t.

In definitiva, stabilire una strategia significa non solo definire CV*, ma anche, nel quadro di curve sottostanti, i pesi % rispetto alle 4 Prospettive (intersezione della retta verticale passante per CV*).
Così si ottengono anche le informazioni relative agli scostamenti percentuali riferiti alle singole prospettive.

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Scorecard Balancing (BSC) In reference to Balance Scorecard approach with Kaplan’s 4 Perspectives [4][31] [32] [33], we can consider the following type of  normalized business curves (Fig. 2.13) or Business Drivers:

• a) Resource Experience (Skill, Technology)
• b) Economic Business Return (in Life-Cycle)
• c) Internal Procedures (i.e. as  Quality System)
• d) Market Development (i.e. as  Customer Satisfaction)

If  we consider the projection of CVt on the graphic about Kaplan’s 4 Perspectives, by crossing of lines we get the perceptual value (weight) of each of Business Drivers. Important Note N.1: it is possible to notice how the Kaplan’s 4 Prospective have a common crossing point, characterized with a weight of 25% (so 4 x 25% = 100%). But if we consider every other intersection among 4 Curves, we have always that the sum of the four contributes is equal to100%. All that above mentioned, it means that the weights of the Kaplan’s 4 Prospective are automatically and objectively detectable on the base of a logic economic Business Modelling (SMART PILOT) and not only on base of decision of manager in charge. This is an IMPORTANT UPGRADE in reference to traditional BSC approach [4][31][34]. Important Note N.2: it is important to notice how a Business Active Strategy is relate to Kaplan’s 4 Prospective:

• a) in reference to CVo (crossing point), if we move on its right (more Business Return) we need to increase Market rate and Business Return rate;
• b) if we move on its left (Business Re-Engineering), we need to re-invest on Resource Experience and accept a lower Business Return.

Crossing Weight of Kaplan’s Perspectives

(SMART PILOT software tool – ingmappa.com)

The “SmartPilot” Methodology SmartPilot methodology is based on “Active Strategy Pilot Map” (ANOVA’s copyright – http://www.anovastudi.com).

The conceptual model of  “Business Knowledge” can be described in a simple way  (but not simplistic) by using the Gross Operating Margin (MOL) or the English acronym EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). In fact, at the base of a business development, the basic goal is to reach positive values of MOL (but not only, naturally…).

Business Knowledge Model: Gross Operating Margin Cycle

In general, to make a business means to economically transform “raw materials” (tangible or not tangible resources) into a product or services which can be sold at a price more high than costs we have spent to develop it. To do that, we need of “finances” (or “Business Fuel”), to be time-independent, with reference to economical events.

So, if we consider, in a first approximation, the following MOL expression:

Where:

• MOL: Gross Operating Margin
• R:    Revenues (Turnover)
• CE: External Costs  (Suppliers, raw materials, advices, etc.)
• CD: Production Direct Costs (Salaries, etc.)
• CI:  Production Indirect Costs
• CR: Research & Development, Innovation Costs
• CG: General Costs
• CC: Business Costs

We can note that in the expression of MOL, there is the most of company processes, as:

• R-CE: difference between Revenues (invoices) and External Costs (raw materials, suppliers, advices, etc) or, in other words: Active/Passive Cycle (Cash-Flow). This difference refers also to Value Added developed in that business.
• CD+CI: sum of Direct Costs and Indirect Costs, they are related to how much we have spent to produce the product/service and so, to the labor cost.
• CR: this is related to the Research and Development costs that we need to put innovation and so, competitiveness in our product/service.
• CG+CC: sum of general and Overhead Costs, we need to develop our business.

So, in the short term (Fig.), when we start our business, usually we can expect a first negative start trend about MOL.

After a critical time (tc), with increasing of sales revenue (R), we have to transform MOL in a positive economic trend: MOL positive, it may be a short term (yearly) goal. We have however to take under control the financial situation, because in the short term we could always having to face a Cash-Flow misalignment caused by the difference between economical and financial period (invoicing and payments).

In the long term, we have to take under control not only MOL, but   we have to make every effort to balance the economical and financial dynamics in terms of Costs/Revenues/Finances Control (Fig.).

Short/Long term Goal strategy

In reference to the Business Knowledge Model, in a first  approximation, the basic parameters and indicators we need to do an Economic Evaluation of our Business are the following: